2003年4月25日濟(jì)南輕騎摩托車股份有限公司因巨虧34億并連續(xù)三年虧損,，股票暫停交易,。彈指間已是新的一年,，雖然一通東挪西湊,、變賣家產(chǎn)償付債務(wù)，但傳言中的重組卻遲遲難產(chǎn)，這個(gè)曾經(jīng)無限風(fēng)光的中國摩托車業(yè)先驅(qū)，可以說已經(jīng)雨打風(fēng)吹去也!

　　樹倒議論飛，人死嘈雜起,。眾多指責(zé)之中母子連體成了輕騎凋零的罪魁禍?zhǔn)祝鳂I(yè)失色,、擴(kuò)張失度,、資金失控……無不根源于母子連體衍生的公司治理失范。這顯然打錯(cuò)了板子,，因?yàn)檩p騎集團(tuán)對(duì)濟(jì)南輕騎的占款并不是流入個(gè)人腰包,，而是用于輕騎集團(tuán)的發(fā)展，即使輕騎集團(tuán)整體上市切掉連體的困擾,，從輕騎發(fā)展歷程看由輝煌走上凋零依然無可避免,。而且母子框架下由集團(tuán)控制的國有上市公司也不是獨(dú)輕騎一家，海爾是這樣,，海信也是這樣,，康佳、長虹無不是這樣,，母子連體的它們依然取得了驕人業(yè)績,。母子連體不是主因，關(guān)鍵還是企業(yè)自身的原因,。

　　從1994年濟(jì)南輕騎上市那一天起,，濟(jì)南輕騎與輕騎集團(tuán)一直是一套班子兩塊牌子，雖然濟(jì)南輕騎的總經(jīng)理換了一茬又一茬,，董事長也從張家?guī)X,、楊仁發(fā)到王利民換了一屆又一屆,可是經(jīng)營管理層依然是同一撥人，唯一不同的只是此時(shí)你走上了前臺(tái),、彼時(shí)我走下了前臺(tái),，起作用的依然是那些穩(wěn)定的人群。濟(jì)南輕騎無非是為整個(gè)輕騎集團(tuán)融資,、充當(dāng)摩托車組裝車間,，而摩托車的研發(fā)、原材料的供應(yīng)和產(chǎn)品銷售則由輕騎集團(tuán)及其子公司完成,。因此,，濟(jì)南輕騎的興衰也就是輕騎集團(tuán)的興衰，反思濟(jì)南輕騎的失敗也就是反思輕騎集團(tuán)的失敗,。（人民藝術(shù)網(wǎng)）

　　失衡的資金管理

　　曾經(jīng)，高水平的資本運(yùn)作把輕騎集團(tuán)帶上了高速發(fā)展的軌道,，1993年以來輕騎不僅從A股和B股市場(chǎng)融入大量資金,，雄厚的資本市場(chǎng)背景招引銀行紛至沓來,，張家?guī)X一手創(chuàng)建的“三三制”銷售創(chuàng)新更是讓經(jīng)銷商和供貨商為輕騎提供無償?shù)男庞谩５?，隨著擴(kuò)張速度的加快,、戰(zhàn)線的拉長，輕騎集團(tuán)的資金鏈日益繃緊,。從1999年開始,，濟(jì)南輕騎債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)逐漸增加，償債能力惡化(如表所示),，不僅正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流難以支撐流動(dòng)負(fù)債,，而且資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)出現(xiàn)惡化。致命的是,，多元化戰(zhàn)略下新進(jìn)的項(xiàng)目不僅占用了輕騎集團(tuán)大量寶貴的流動(dòng)資金,，而且發(fā)生了全面持續(xù)的虧損，最終輕騎集團(tuán)陷入嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī),。

　　一方面,，“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”不優(yōu)質(zhì)，難以持續(xù)產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流,。輕騎集團(tuán)所謂的“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”,，如新大洲股權(quán)、瓊海藥股權(quán),，集團(tuán)投資的輕騎鈴木,、青島輕騎等合資企業(yè)的股權(quán)、淄博輕騎汽車廠的股權(quán)不是被法院質(zhì)押,，就是被凍結(jié);集團(tuán)銀行賬上現(xiàn)金分毫難留,，只要有一毛錢的現(xiàn)金，馬上就被劃走;投資4億元建成的青島輕騎工業(yè)園,，50%來自集團(tuán)核心企業(yè)職工集資,，職工討債連連。另一方面,，大量購并企業(yè)卻需要輕騎付出資金,。為節(jié)約資金，輕騎主要采取了承債購并方式,，一些企業(yè)剛收購過來就冒出大量債務(wù)訴訟;因?yàn)橘Y金短缺,，一些企業(yè)收購過來后就沒正式開工過。大量的資金因沉淀在這些收購企業(yè)上,，使整個(gè)集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重困難,。此外，相比同行上市公司,，過慢的應(yīng)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)和過長的營業(yè)周期,，也嚴(yán)重?fù)p害了濟(jì)南輕騎的資金流動(dòng)性,，如表2所示。https://www.artpeople.com.cn/

　　跨入世界500強(qiáng)行列,，一直是輕騎矢志未改的追求,。盡管1997年集團(tuán)被迫清理購并項(xiàng)目，但是求大的念頭依然沒有改變,，相反,，“規(guī)模大影響大，談判能力也大”成為集團(tuán)的小九九,，盲目的多元化擴(kuò)張最終把輕騎推進(jìn)了資金黑洞,。

　　惡化的行業(yè)生態(tài)

　　摩托車行業(yè)曾經(jīng)有過一段輝煌的時(shí)期。從20世紀(jì)80年代的4.5萬輛到1993年,，中國摩托車業(yè)僅用了10年就一舉超過日本成為世界產(chǎn)量第一,，當(dāng)時(shí)一輛六七千元的摩托車可以賺到3000多元毛利，但是這種幸福時(shí)光只持續(xù)了兩年左右,。1995年,，摩托車行業(yè)開始陷入“產(chǎn)銷增加，利潤下降”怪圈,，全行業(yè)利潤一路下滑：1995年22億,、1996年16億、1997年8.7億,、1998年8.2億,、1999年4.7億。同時(shí),，不惜一切擠進(jìn)圍城的小廠靠仿冒,、拼裝和套牌過日子，而那些實(shí)現(xiàn)規(guī)模的大企業(yè)卻依然未能在研發(fā)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面掌握核心技術(shù),。結(jié)果是大小企業(yè)之間,、正規(guī)軍與游擊隊(duì)之間拉不開差距、假冒猖獗,、地方保護(hù)主義嚴(yán)重,，行業(yè)集中度不升反降，行業(yè)生態(tài)日益惡化,。

　　國內(nèi)不如意,，外面的世界也不再精彩。

　　海外市場(chǎng),，特別是中國外銷基地東南亞,，隨著日方采取強(qiáng)勁的反擊策略，中方價(jià)格優(yōu)勢(shì)逐漸被蠶食,，日方通過采購便宜的零部件,，也拿出了價(jià)格便宜的“日本牌”,，加之品牌、質(zhì)量以及售后服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì),，日本摩托車迅速收復(fù)失地。入世以后,，日本企業(yè)開始將戰(zhàn)火燒到了中國大本營,，一方面憑借資本、技術(shù)優(yōu)勢(shì)大量購并有競(jìng)爭力的中國企業(yè);另一方面利用中國零部件體系降低生產(chǎn)成本,，雙管齊下?lián)寠Z中國摩托車市場(chǎng)份額,。中國摩托車企業(yè)的日子更加難熬了。

　　面對(duì)國外巨頭,、國內(nèi)散兵的雙重?cái)D壓,，濟(jì)南輕騎的處境日益困窘。經(jīng)歷了1990年代的輝煌之后,，2000年濟(jì)南輕騎出現(xiàn)了經(jīng)營危機(jī),，首次爆出了巨額虧損，接著2001,、2002年業(yè)績一瀉千里,。雖然摩托車整體行業(yè)生態(tài)日益惡化，但近幾年毛利率始終在10%左右,，而作為國內(nèi)摩托車?yán)洗蟮臐?jì)南輕騎卻首先出現(xiàn)虧損,，為什么?看來，輕騎之?dāng)∵€有更深層次的內(nèi)在原因,。

　　僵化的公司管理

　　說到輕騎,，就不能不提到張家?guī)X。張家?guī)X可謂輕騎集團(tuán)的“教父”,。1980年代中后期,，在張家?guī)X的領(lǐng)導(dǎo)下輕騎開始崛起，經(jīng)過幾年拼搏從一家名不見經(jīng)傳的國營小廠迅速成為享譽(yù)大江南北的大型國有企業(yè),。接著,，張家?guī)X做出的一系列重要超前的決策更是為輕騎騰飛增加了無窮動(dòng)力。1980年代末期的大購并,，不僅解脫了輕騎的困境,，而且把公司塑造成為朝氣勃勃的成長性企業(yè);張家?guī)X開創(chuàng)的全員銷售模式，則把輕騎送上了摩托車行業(yè)老大的地位;1994年,，濟(jì)南輕騎成功上市,，創(chuàng)下了山東和摩托車行業(yè)上市第一家的紀(jì)錄。

　　成功固然為企業(yè)贏得了生存的權(quán)利,，但是伴隨著成功,，強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)頭人的“行為慣性”也日益根深蒂固,，成功為張家?guī)X贏得了無尚的榮譽(yù)、尊重甚至追隨,，但也使張家?guī)X更加相信自己的感覺和判斷,，其負(fù)面影響逐漸顯現(xiàn)。環(huán)境變化了,，早些靈驗(yàn)的策略,、秘訣、手法也可能成為損害企業(yè)發(fā)展的障礙,，照理企業(yè)應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn),、揚(yáng)棄創(chuàng)新，但是強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)下的“行為慣性”卻很可能阻礙創(chuàng)新的發(fā)生,，使得老傳統(tǒng)依然大行其道,。

　　(一)全員銷售之痛

　　全員銷售是張家?guī)X力倡的銷售模式，也是輕騎崛起山東的一大利器,。1980年代末期中國的摩托車市場(chǎng)還處于蠻荒時(shí)代,，剛剛蘇醒的市場(chǎng)對(duì)商品充滿了饑渴，對(duì)摩托車這種輕便的交通工具幾乎是來多少吃多少,。面對(duì)著如此強(qiáng)勁的市場(chǎng)需求,，更為了搶在他人之前占領(lǐng)市場(chǎng)，“多,、快”生產(chǎn),、銷售摩托車就成了輕騎的必選策略。因此,，張家?guī)X鼓勵(lì)(甚至可以說強(qiáng)制)設(shè)立直銷點(diǎn),，不僅各銷售分公司要設(shè)立，而且各分廠,、各部室也要設(shè)立,。張家?guī)X創(chuàng)立了一套獨(dú)具輕騎特色的“三三制”銷售服務(wù)體系,即在輕騎產(chǎn)品的銷售額中,輕騎銷售分公司、銷售大戶,、配套體系銷售各占三分之一,。其中銷售渠道之一就是配套銷售體系，但是大多數(shù)配件廠家并無摩托車經(jīng)營經(jīng)驗(yàn),，考慮到銷售所花費(fèi)的成本與時(shí)間,，還不如在濟(jì)南就地倒賣給摩托車經(jīng)銷商或輕騎下屬銷售分公司，這樣的配套銷售對(duì)配件廠家來說無異于在貨款回收過程中對(duì)輕騎的一次讓利,。這個(gè)“三三制”體系,，責(zé)任界定不清是最大的弊端，輕騎集團(tuán)并沒有對(duì)相關(guān)各方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的銷售和服務(wù)任務(wù)做出明確界定，只是以銷售最大化為原則,。此外,，輕騎集團(tuán)沒有對(duì)異地銷售公司進(jìn)行獨(dú)立核算，這樣異地銷售公司的業(yè)績與資產(chǎn)負(fù)債狀況就與集團(tuán)沒有分離,，加上分公司經(jīng)營受到總公司政策的影響,，導(dǎo)致分公司發(fā)生虧損時(shí)責(zé)任無法明確。高增長掩蓋了這些問題,，但是粗放必然導(dǎo)致精細(xì)化競(jìng)爭的失敗,。

　　隨著蠻荒時(shí)代的結(jié)束、市場(chǎng)競(jìng)爭的加劇以及輕騎集團(tuán)下屬廠家的膨脹,，“分頭尋食”的全員銷售模式逐漸顯露出弊病來。為了各自分廠,、部門的利益,，輕騎集團(tuán)內(nèi)部紛爭日起，同掛輕騎牌子的幾個(gè)廠家會(huì)為爭一個(gè)客戶而大打價(jià)格戰(zhàn),，尤其在那些購買力比較強(qiáng)勁的發(fā)達(dá)地區(qū)競(jìng)爭更加白熱化,，這不僅減少了集團(tuán)的利潤，還嚴(yán)重?fù)p害了輕騎摩托車的形象, 到1996年年底,，平均每個(gè)銷售分公司的虧損達(dá)到一百萬元以上,，虧損最嚴(yán)重的將近一千萬元。更為嚴(yán)重的是,，“鷸蚌相爭,，漁翁得利”，內(nèi)部紛爭為咄咄逼人的后來者提供了可乘之機(jī),。于是,，為了解決內(nèi)部紛爭，大量的人力,、精力耗費(fèi)在你我之間錙銖必較的爭吵之中,，結(jié)果往往是“臉紅耳赤、無功而返”,。與銷售掛鉤的利益以及衍生的權(quán)利,，決定了溝通永遠(yuǎn)是一個(gè)難解的題。輕騎集團(tuán)差不多每兩個(gè)月就要召開一次銷售會(huì)議,，而且近一半會(huì)議時(shí)間讓那些銷售一線的經(jīng)理們反映各種困難或總結(jié)經(jīng)驗(yàn),，通常的是由銷售經(jīng)理分組討論，并把討論的結(jié)果匯總給總裁,，然后由總裁給予解答,。然而個(gè)人訴的苦本身就存在相互沖突，解決了這個(gè)就會(huì)影響另外一個(gè)，因此到頭來領(lǐng)導(dǎo)只能“支支吾吾”不了了之,。而且溝通是一個(gè)系統(tǒng)工程,，并不只是總裁和大家對(duì)對(duì)話那樣簡單，問題并不是大家明白了就可以了,。完善的溝通體系不僅要有一個(gè)健全的體制,，更需要有一個(gè)行之有效的信息通路設(shè)計(jì)來保障信息的有序流動(dòng)。

　　全員銷售還衍生了一個(gè)嚴(yán)重的道德風(fēng)險(xiǎn),，即銷售人員為業(yè)績損公利己的機(jī)會(huì)主義行為,。按理，摩托車的銷售額應(yīng)當(dāng)與各地區(qū)的人民經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)水平相適應(yīng),，并且保持相對(duì)穩(wěn)定,。然而就在1992年輕騎集團(tuán)異地法人銷售網(wǎng)形成之日，就出現(xiàn)了個(gè)別銷售公司業(yè)績特別突出的現(xiàn)象,，而這些銷售公司幾乎都處于偏遠(yuǎn)地區(qū),。另外，這些公司的銷售業(yè)績極不穩(wěn)定,，各月份之間的銷售情況極不平衡,。事實(shí)上，這是銷售人員套取集團(tuán)的優(yōu)惠政策,，然后平價(jià)倒賣,，甚至有的銷售經(jīng)理為了保住職位或買成績而賠錢倒賣。購銷倒掛進(jìn)一步造成了輕騎產(chǎn)品價(jià)格的混亂,，由于價(jià)格混亂各銷售分公司又不得不低價(jià)掛虧銷售,，導(dǎo)致惡性循環(huán)的發(fā)生。

　　(二)多元化之?dāng)?/p>

　　1984年開始,，張家?guī)X來到輕騎走馬上任,，此時(shí)的輕騎就像一葉扁舟苦苦掙扎在急風(fēng)暴雨之中。為了挽救輕騎,，張家?guī)X確定了收購兼并的策略,，輕騎先后合并了濟(jì)南歷城八一農(nóng)機(jī)修造廠、濟(jì)南縫紉機(jī)零件廠,、濟(jì)南花崗石廠,、手帕廠、燈頭廠,、酶制劑廠等十多家企業(yè),，以較低的成本實(shí)現(xiàn)了迅速擴(kuò)張，然后以摩托車這一市場(chǎng)前景廣闊的產(chǎn)品為核心進(jìn)行資源的改造,、重組和整合,，最終形成了包括總裝,、發(fā)動(dòng)機(jī)、磁電機(jī),、模具,、機(jī)械、發(fā)泡等系列產(chǎn)品在內(nèi)的配套體系,。進(jìn)入“八五”,，輕騎集團(tuán)的圍繞著做大摩托車行業(yè)，依托自有技術(shù),、人才,，進(jìn)行了更深層次的并購重組，資本運(yùn)作的中心開始由收容“殘兵敗將”轉(zhuǎn)向強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,。日照軍工企業(yè)裕華機(jī)器廠,、平度宏大機(jī)電總廠、曲阜活塞廠,、貴州動(dòng)力機(jī)械廠,、湖北揚(yáng)子江摩托車制造公司等先后加盟輕騎。摩托車生產(chǎn)也由產(chǎn)地銷模式轉(zhuǎn)變?yōu)殇N地產(chǎn)模式,。這一系列購并促成了濟(jì)南輕騎的成功。

　　在摩托車行業(yè)的成功極大刺激了張家?guī)X做大企業(yè)的欲望,，濟(jì)南輕騎上市成功更是為規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝擞土?，行業(yè)惡性競(jìng)爭導(dǎo)致摩托車行業(yè)利潤率的下降則加快了輕騎集團(tuán)的多元化步伐。自1995年開始,，輕騎集團(tuán)提出了“以摩托車為核心,，以汽車、信息產(chǎn)業(yè)為重點(diǎn),，發(fā)展一,、二、三產(chǎn)業(yè),，形成跨國,、跨地區(qū)、跨行業(yè),、跨所有制”的大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,，做大，最便捷的途徑就是收購兼并,?！皷|方不亮西方亮”，于是短短數(shù)年輕騎集團(tuán)上攬高科技行業(yè)下探傳統(tǒng)農(nóng)業(yè),，在摩托車行業(yè)的擴(kuò)張更是雄心勃勃,。19961997年,，合肥自行車廠、湖北揚(yáng)子江汽車制造廠和貴州動(dòng)力機(jī)械廠悉數(shù)收入囊中,，廣東湛江和汕尾,、海南瓊海、上海松江,、河北石家莊,、江蘇常州等地摩托車生產(chǎn)基地相繼創(chuàng)立，東聯(lián)日本鈴木公司,、西合意大利艾得勒公司興建合資摩托車生產(chǎn)企業(yè),，其坐擁摩托車行業(yè)老大、進(jìn)軍汽車行業(yè)的野心,，昭然若現(xiàn);不久,，瓊海藥并入輕騎版圖，濟(jì)南玉泉深信大酒店改姓輕騎;接收海南儋州農(nóng)場(chǎng)強(qiáng)化農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè);開工興建青島工業(yè)園區(qū),，改造日照工業(yè)園區(qū),、興建乳山工業(yè)園區(qū);聯(lián)合山東金卡企業(yè)組建明天信息集團(tuán)……

　　最鼎盛時(shí)期，輕騎集團(tuán)擁有全資企業(yè)37個(gè),，中外合資公司16個(gè),，國內(nèi)合資公司18個(gè)，4個(gè)海外加工廠,，16個(gè)海外公司等,，子子孫孫公司近百家，涉及摩托車,、汽車,、自行車、手表,、信息,、房地產(chǎn)、廣告,、制藥,、農(nóng)業(yè)、旅游,、餐飲服務(wù)等各個(gè)行業(yè),。何等氣魄，一個(gè)龐大的輕騎帝國!

　　但是,，規(guī)模大不等于實(shí)力強(qiáng),，尤其匆忙下進(jìn)行的擴(kuò)張。多元化下的成長,，不僅需要良好的機(jī)遇,，更需要企業(yè)擁有剩余的資源以及核心整合能力,。機(jī)會(huì)的確是天賜良機(jī)，只是剩余的資源和核心整合能力這兩項(xiàng)關(guān)鍵成功因素,，輕騎集團(tuán)都未能做好,。“東方不亮西方亮”,，到后來竟成了東方不敗西方敗,。信息產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè),、藥業(yè)和汽車業(yè),，雖然前景光明，可是輕騎集團(tuán)卻不擁有自己的核心人力資源和技術(shù)資源,，加上對(duì)購并對(duì)象考察的粗糙,、對(duì)其造血功能研究的缺乏、對(duì)擴(kuò)張后資金管理準(zhǔn)備的不足,，注定了信息,、制藥和房地產(chǎn)行業(yè)輕騎集團(tuán)只搭戲臺(tái)不唱戲，也注定了這些巨額鮮活資產(chǎn)沉淀不起,，甚至成為輕騎集團(tuán)發(fā)展的絆腳石,。事后，這些新興業(yè)務(wù)不僅沒有產(chǎn)生利潤,，還像黑洞一樣將輕騎的流動(dòng)資金吸進(jìn)去不再轉(zhuǎn)動(dòng),。很快，這些新興業(yè)務(wù)全面虧損,，因缺乏資金大批子公司被關(guān)、停,、并,、轉(zhuǎn)、破,，從高峰期的近百家調(diào)整到目前不足40家,，3萬多名員工也下崗分流了三分之二。

　　一線希望

　　客觀的說,，濟(jì)南輕騎的主業(yè)競(jìng)爭力依然很強(qiáng),，2002年主營業(yè)務(wù)收入達(dá)6億多元、主營業(yè)務(wù)利潤超過3000萬元,，輕騎鈴木,、輕騎木蘭和輕騎農(nóng)用車等業(yè)務(wù)仍然占據(jù)著相當(dāng)市場(chǎng)份額。2003年第一季度實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入1.88億元,、主營業(yè)務(wù)利潤2420萬元,。此外,，公司管理層也發(fā)生了重大變動(dòng)，2003年5月濟(jì)南市政府派出了在力諾重組濟(jì)南藥業(yè),、藍(lán)星整合濟(jì)南化工中立下戰(zhàn)功的王利民,，到輕騎集團(tuán)任黨委書記、副董事長,，7月王利民接任董事長職務(wù),。

　　此時(shí)又開始露出了一線曙光，2003年上半年摩托車產(chǎn)銷13.7萬輛,，ST輕騎終于實(shí)現(xiàn)了盈利,，雖然扣除向集團(tuán)收取的巨額資金占用費(fèi)之后依然虧損，但是畢竟讓人看到了一線希望,。這一線希望能否帶來一片藍(lán)天,，一切還只能等待時(shí)間的檢驗(yàn)了。（來源：人民經(jīng)濟(jì)網(wǎng)https://www.financepeople.com.cn/）