只有基于顧客思維不斷提煉和改進(jìn)算法,，定位廣告才能瞄準(zhǔn)靶心,，提升效率,，幫助品牌真正提升競(jìng)爭(zhēng)力,。

很多人說(shuō)：“定位圈張口閉口紅罐子”此話(huà)不假,，紅罐子用了短短幾年時(shí)間創(chuàng)造了中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)史上最大的奇跡,，你要知道他的對(duì)手可是飲料業(yè)的巨無(wú)霸可口可樂(lè),。關(guān)于紅罐子的定位策略很多人都耳熟能詳,，但是很少見(jiàn)有人談及紅罐子的電視廣告做的怎么樣，很多圈內(nèi)人士,，也弄明不明白紅罐子的廣告出自誰(shuí)手,？好在哪里？趴客植物飲料作為新一代時(shí)尚派對(duì)年輕人群解酒飲料怎么拓展新的營(yíng)銷(xiāo)思路去廣告營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)龐大的加盟商體系支持呢,？

基于定位戰(zhàn)略模型推算廣告內(nèi)容的頂層設(shè)計(jì),。

里斯和特勞特在《商戰(zhàn)》一書(shū)中表示：設(shè)定營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目第一步就是向自己設(shè)問(wèn)“我們要打哪一類(lèi)戰(zhàn)爭(zhēng),？”；并引入了4種戰(zhàn)略模型：防御戰(zhàn),、進(jìn)攻戰(zhàn),、側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)；這里暫不贅述,。

定位廣告是品牌戰(zhàn)略定位落地的重要武器,。首先，要確定廣告是如何配合企業(yè)的戰(zhàn)略動(dòng)作,，先要看打的是什么仗,，用的哪種戰(zhàn)略模型？有了戰(zhàn)略模型,，才能指導(dǎo)廣告用什么戰(zhàn)術(shù)手段去打,；有很多廣告公司做了無(wú)效的廣告，甚至拖了戰(zhàn)略定位的后腿,，是錯(cuò)在一開(kāi)始就沒(méi)有理解和配合到企業(yè)的戰(zhàn)略打法,。

（1）盲從“奧美的觀點(diǎn)”害死人。

鄧德隆和陳奇峰先生發(fā)表過(guò)《不同于奧美的觀點(diǎn)》的系列文章,，指出了國(guó)際4A公司角色錯(cuò)位的問(wèn)題：

1,，中國(guó)的品牌普遍缺乏品牌戰(zhàn)略,，不像眾多外國(guó)成熟的品牌那樣,，定位明確,。

2，中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)不同于西方等商業(yè)發(fā)達(dá)的國(guó)家,，比較完整地跨越了三個(gè)發(fā)展階段,，從產(chǎn)品時(shí)代走過(guò)品牌形象時(shí)代，再步入定位時(shí)代,；

3,，國(guó)際4A廣告公司，伴隨其客戶(hù)的全球化步伐進(jìn)入中國(guó),，大力倡導(dǎo)?“品牌管理”的廣告操作觀念,，奧美更以“品牌管家”自稱(chēng)。中國(guó)企業(yè)目前在推廣上亟需解決的,，首先是品牌戰(zhàn)略，然后才是品牌管理,。

做品牌傳播前沒(méi)有制定戰(zhàn)略而去“管理”時(shí),，管理的主題永遠(yuǎn)是時(shí)機(jī)性、短期性的,，當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及環(huán)境略微變化,，傳播只好跟著變化,，從而使“品牌管理”變得混亂。廣告語(yǔ)換來(lái)?yè)Q去,，給消費(fèi)者原本就有限的心智空間添堵,，造成認(rèn)知混亂，這樣的“管理”法不可能產(chǎn)生出真正成功的品牌,。?

其次,，國(guó)際4A公司培養(yǎng)的新一代“品牌管家”型服務(wù)人才，從入行開(kāi)始服務(wù)的品牌大都比較成熟,，根本不需要戰(zhàn)略方面的服務(wù),，使得他們?cè)?0年代培植起來(lái)的戰(zhàn)略能力，逐步退化,；他們不缺天馬行空的“創(chuàng)意”,，但長(zhǎng)期不用去思考國(guó)外成熟品牌的戰(zhàn)略問(wèn)題，逐漸缺乏策略思維能力,。加之聰明絕頂廣告人為了自嗨,，搞出一堆“猜謎游戲”般的廣告獎(jiǎng)項(xiàng)。錯(cuò)誤價(jià)值導(dǎo)向的推波助瀾,，讓這一代4A廣告人徹底迷失了方向,，把廣告制作成了炫技拿獎(jiǎng)的個(gè)人作品，導(dǎo)致出品的廣告離獎(jiǎng)杯越來(lái)越近,，離市場(chǎng)越來(lái)越遠(yuǎn),。在“奧美觀點(diǎn)”指導(dǎo)下，很多勤奮的“品牌管家”把中國(guó)很多“先進(jìn)”品牌推進(jìn)了火坑,。

趴客植物飲料從近年來(lái)的中國(guó)市場(chǎng)品牌競(jìng)爭(zhēng)模式中提取“小而美”品牌體系的應(yīng)用作為新品牌出發(fā)基準(zhǔn),，東莞市尚慈生物醫(yī)藥科技有限公司創(chuàng)始人之一謝署先生，協(xié)同首席資深品牌設(shè)計(jì)師喻苗苗先生全力打造旗下品牌體系建設(shè),。從零到壹的建立再壹到億的品牌基數(shù)規(guī)劃布局有周全的設(shè)置,。

（2）盲目模仿奧美會(huì)犯最基本的戰(zhàn)略模型錯(cuò)誤。

品牌主在做廣告之前,，首先要搞清楚：你在打什么仗,？

奧美跟隨他服務(wù)的全球品牌客戶(hù)來(lái)中國(guó)，能協(xié)助全球性客戶(hù)在中國(guó)節(jié)節(jié)前進(jìn)的原因是,，這些全球化的品牌在中國(guó)市場(chǎng)打得都是“防御戰(zhàn)”,；這些領(lǐng)導(dǎo)品牌做的所有廣告，其目標(biāo)就是要封殺你,，封殺中國(guó)本土品牌,。他們通常使用第一戰(zhàn)略原則：兵力原則，用三倍以上的的兵力優(yōu)勢(shì),，購(gòu)買(mǎi)足夠多的媒體資源,，制造出足夠強(qiáng)大的噪音把你的品牌聲音給掩蓋掉,。本土的國(guó)際4A公司常年只服務(wù)防御戰(zhàn)略模型下的廣告?zhèn)鞑ィ@種戰(zhàn)略模型容錯(cuò)幾率很高,，即使做錯(cuò)了,，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不會(huì)輕而易舉的越過(guò)領(lǐng)導(dǎo)品牌深挖的護(hù)城河。所以,，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)模仿了這種打法,，輕則元?dú)獯騻貏t一命嗚呼,。作為中國(guó)民族植物飲料品牌之一趴客,，東莞市尚慈生物醫(yī)藥科技有限公司總經(jīng)理駱永光先生授權(quán)廣東鴻淇食品經(jīng)營(yíng)有限公司展開(kāi)全國(guó)市場(chǎng)代理招商市場(chǎng)部署，并且清晰開(kāi)展目標(biāo)市場(chǎng)的攻打占有,，讓更多消費(fèi)者能通過(guò)趴客產(chǎn)品生活喝酒中不一樣的快樂(lè)體驗(yàn),，喝酒不傷身，養(yǎng)肝更護(hù)肝,。

（3）側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)的廣告怎么打,？

《商戰(zhàn)》一書(shū)中兩位大師表示：選擇哪一種戰(zhàn)略由你所在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的地位和實(shí)力決定。一般來(lái)說(shuō),，在100家公司里只有1家應(yīng)該打防御戰(zhàn),，2家打進(jìn)攻戰(zhàn)，3家打側(cè)翼戰(zhàn),，剩下的94家都應(yīng)該打游擊戰(zhàn),。

在中國(guó)市場(chǎng)，很多品牌還遠(yuǎn)不是數(shù)一數(shù)二的地位（第一名,，第二名）,，所以打不了防御戰(zhàn)，連進(jìn)攻戰(zhàn)都很少打,，大多數(shù)時(shí)候是打側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn),。

對(duì)于打側(cè)翼戰(zhàn)廣告的企業(yè)要記住三大原則。

原則一,，找到空地,；可以瞄準(zhǔn)領(lǐng)先者不那么在乎的地方打，這樣就不會(huì)引起領(lǐng)先者的激烈反擊,。

原則二,，偽裝滲透；混入領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)的心智腹地,，適當(dāng)放出煙霧 彈干擾對(duì)手判斷,。

原則三，乘勝追擊,；一旦滲入成功,，要乘勝追擊，用錢(qián)買(mǎi)時(shí)間,，在被攻擊者反應(yīng)過(guò)來(lái)之前,，盡可能擴(kuò)大戰(zhàn)果。修筑自己的護(hù)城河,，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)入正面作戰(zhàn),，避免成果被侵蝕。

還處在打游擊戰(zhàn)的企業(yè),，你要走完從0到1的這段歷程,，要去找一塊細(xì)分市場(chǎng)，要小到足以守得住,。占山為王,，悶聲發(fā)大財(cái)！一旦做了大廣告,，上了牌桌,，就會(huì)被人研究。對(duì)手要是知道你實(shí)力不濟(jì),，就會(huì)研究怎么圍剿你,。比如，南孚進(jìn)攻插線(xiàn)板,，正式因?yàn)榇笞鰪V告引發(fā)公牛關(guān)注和圍剿,，進(jìn)而被封殺，就是這個(gè)道理,。

（4）紅罐子廣告片,，完全是秉承側(cè)翼戰(zhàn)的戰(zhàn)略指導(dǎo)算出來(lái)的。

紅罐子從哪里進(jìn)攻,？它攻的是對(duì)手無(wú)法還擊的位置,，打得是對(duì)手的薄弱市場(chǎng)。

當(dāng)時(shí)紅罐子花了很多錢(qián),，去搶占可口可樂(lè)的餐飲渠道,。為什么可口可樂(lè)沒(méi)有立即封殺它？

在03年版廣告,，廣告制定的傳播策略就考慮到如何配合渠道的擴(kuò)張路線(xiàn),。香辣餐飲渠道不是可樂(lè)的主力渠道市場(chǎng)，但紅罐子看準(zhǔn)了未來(lái)的香辣餐飲的發(fā)展的大趨勢(shì),，決定從這個(gè)側(cè)翼切入,。所以，廣告開(kāi)篇就直接切入火鍋餐飲的場(chǎng)景,，廣告畫(huà)面借鑒了可樂(lè)廣告刺激飲料的調(diào)性,。企圖溝通的是與喝可樂(lè)一樣的喜歡刺激的年輕人,。但是過(guò)早的暴露你的市場(chǎng)意圖，就會(huì)引起可樂(lè)的反擊,。所以廣告中,，設(shè)計(jì)出了幾組不同消費(fèi)場(chǎng)景下的提示畫(huà)面。這些畫(huà)面一方面在測(cè)試消費(fèi)者的欲望反應(yīng),，一方面是用來(lái)混淆對(duì)手的判斷,。

0308年，可口可樂(lè)由南至北損失了大量的火鍋店和香辣菜館渠道,。但在可口可樂(lè)全國(guó)的統(tǒng)計(jì)大表里,，幾乎看不見(jiàn)這點(diǎn)損失。因?yàn)殡S著其他餐飲和新興零售渠道的成長(zhǎng),，在別的渠道上又多了一些份額,，整體上可口可樂(lè)還在增長(zhǎng)，所以他暫時(shí)反應(yīng)不過(guò)來(lái),。等到可口可樂(lè)發(fā)現(xiàn)火鍋餐飲市場(chǎng)損失慘重,，再反應(yīng)過(guò)來(lái)攻擊紅罐子，發(fā)現(xiàn)用戶(hù)心智已被占據(jù),，為時(shí)已晚,。紅罐子的廣告和火鍋店、香辣菜館的渠道策略無(wú)縫對(duì)接,，高空地面分進(jìn)合擊,，大勢(shì)已定。注意,，抓住的是餐飲品類(lèi)發(fā)展的最大一波趨勢(shì),。2000年之后，火鍋,、湘菜,、川菜火遍全國(guó)；大家口味越來(lái)越重了?，F(xiàn)在火鍋是餐飲第一品類(lèi),，占據(jù)18%的比重；紅罐子把握了餐飲的頭部市場(chǎng),。所以說(shuō),，當(dāng)時(shí)選擇從火鍋店、川菜館作為切入點(diǎn),，打側(cè)翼戰(zhàn),，把握了大勢(shì)，這個(gè)勢(shì)非常重要。

在新興的年輕娛樂(lè)一族年輕群體中,，更多的關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)的傳播與被植入品牌認(rèn)知理念,。拒絕宿醉，無(wú)防腐添加劑的草本配方中,，讓身體肝 臟機(jī)能得到最大狀態(tài)調(diào)整,，特別是讓身體狀態(tài)得到更好的發(fā)揮，就是趴客植物飲料的秘訣所在,，更是市場(chǎng)經(jīng)銷(xiāo)加盟商最看重的亮點(diǎn)。伴隨市場(chǎng)的需求,，趴客的市場(chǎng)切入點(diǎn)通過(guò)傳播傳導(dǎo),，有著事半功倍的顯著效果。