1997年，在《華為基本法》的起草過程中,，起草小組的一位教授曾經(jīng)問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力,？”

任總的回答則出人意料：

“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”,。

所以,，在《華為基本法》里有一句話叫做：“認真負責(zé)、管理有效的員工是華為最大的財富”,。而不是像很多企業(yè)那樣泛泛的講“員工是企業(yè)最寶貴的財富”。

《華為基本法》中還有一句更厲害的話：“我們強調(diào),，人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)”,。

在我眼里，華為不僅僅是一家經(jīng)營通信業(yè)務(wù)的公司,，更是一家經(jīng)營人才的公司,，再由人才的不斷增值來支撐業(yè)務(wù)的長期健康發(fā)展。

從本質(zhì)上來說,，華為是一家人才運營型企業(yè),。

01.核心指標(biāo)

人力資本的投資回報率

經(jīng)營人才，是華為的核心,。那么,，華為是如何來持續(xù)提高人力資本的ROI（投資回報率）呢？

從人才生命周期管理的角度來看,，以下三個舉措尤其關(guān)鍵,。

1、試用期員工的底部管理

試用期淘汰或者調(diào)崗的人員比例不能低于20%,，因為國際上人才招募識別率的上限是80%,。

如果不堅持這個基本比例，企業(yè)人力資本的投資回報率一定會降低,，因為一定會有一些不良資產(chǎn)流入企業(yè),，它所造成的損失不是個體成本，而是組織效能下降的高昂代價,。

2,、入司13年員工的頂部管理

工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報率由負轉(zhuǎn)正的關(guān)鍵階段（華為是2年時間左右）,。

一般來說營銷人員偏短,，研發(fā)人員偏長，小企業(yè)偏短，大企業(yè)偏長,。

入司第1年到第3年的員工要強制的選出頂部的30%,，因為1到3年是企業(yè)員工流失率最高的階段，作為活性資本,，我們必須坦然地面對流失,，同時也要盡最大力量來減少頂部30%的優(yōu)質(zhì)資本流失。

怎么才能不讓這批優(yōu)質(zhì)人才大量流失呢,？

通過基于價值貢獻的客觀評價方法,，把頂部30%的優(yōu)質(zhì)人才評出來，并給予差別化的待遇和差別化的成長機會,。

這里,，必須敢于拉開差距，敢于給不同的人不同的機會,，而不論資排輩,，唯學(xué)歷論、唯資歷論,。

這是所有企業(yè)都必須建立起來的一條員工擇優(yōu)發(fā)展通路,。物以類聚、人以群分,，只有這樣,，你才能把優(yōu)秀的人留住。

3,、員工退出機制的常態(tài)化

中國企業(yè)人才管理上的三個老大難問題就是：進來容易出去難,，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難,。

這樣就造成了人才“板結(jié)”或稱“流動性缺失”,。我要送給企業(yè)經(jīng)營管理者一句話：

人才的流動性比資本的流動性更重要，因為人力資本比財務(wù)資本更有價值,，只有讓人才流動起來,，才能實現(xiàn)人才的動態(tài)最優(yōu)配置，從而發(fā)揮出人力資本的最大效能,。

在任何一個崗位上,，華為的默認值就是任職時間不能超過三年。經(jīng)過30年的持續(xù)演進,，現(xiàn)在華為的退出機制和輪崗機制都常態(tài)制度化的運行,。

因此，華為才能做到人才的能上能下,、能進能出,、有序輪換,。反觀其他中國企業(yè)，能做到以上三點的非常罕見,。

02.“三位一體”的組合拳

持續(xù)打造人才的競爭優(yōu)勢

從企業(yè)的人才運營管理系統(tǒng)上來看,，持續(xù)提升人力資本的ROI是件極其困難的事情。華為“三位一體”的人才管理模式值得借鑒,。

1,、 精準選才——人才的甄選與配置

選人最大的成本不是招聘成本，而是企業(yè)的機會成本,。一位勝任重要崗位的人才能把事情做成,，而另一位不勝任的人就會把同樣的事情給搞砸。

這就是韋爾奇說的“先人后事” —— 沒有合適的人（尤其是領(lǐng)軍人才）,，再好的戰(zhàn)略也無法落地執(zhí)行,。

柳傳志同樣提出“搭班子，定戰(zhàn)略,，帶隊伍”的三步法則,，很多人問柳總“為什么不是定戰(zhàn)略，搭班子,，帶隊伍呢？”

柳總說一定是“搭班子,，定戰(zhàn)略,，帶隊伍”，這就是先人后事,。找對了人就是“事在人為”,，而找錯了人則會“事與愿違”。

因此,，選人重在精準,。美國管理者協(xié)會的數(shù)據(jù)表明，美國企業(yè)的平均人才識別率是50%,。

韋爾奇是我們見識過的識才率最高的CEO,，他在《贏》中說自己用了30年的時間把人才識別率從50%提高到80%。中國企業(yè)的人才識別率在35%左右——平均三個崗位中只有一個是選對了的,，這就是差距,。

作為一個管理者，準確識人是一項基本功,。那么,，怎樣才能快速提高人才辨識能力呢？

華為從1998年開始采用STAR：

SSituation情景

Ttask 任務(wù)

Aaction 怎樣行動

Rresult 結(jié)果

對過去關(guān)鍵行為的描述有助于我們準確判定應(yīng)聘者的素質(zhì)和技能,。

STAR是一種結(jié)構(gòu)化的行為面試方法,，經(jīng)過反復(fù)錘煉，面試官掌握這套技能之后，可以有效杜絕大部分人為拍腦袋的因素,，讓一般企業(yè)的人才識別率提升到60%以上,。

另外，企業(yè)不光要把單個的人才選準,，還要學(xué)會組建最佳團隊——讓核心人才的分工搭配更加合理,。

華為90年代開始的“狼狽計劃”就是為了實現(xiàn)這個目的，團隊正職和副職搭配的兩大原則就是：核心價值觀趨同,，而能力優(yōu)勢互補,。

2、加速育才——人才倍速成長機制

十年樹木,，百年樹人,。一般情況下，企業(yè)成長的速度會快于人才成長的速度,，尤其是在企業(yè)的變革轉(zhuǎn)型期,。

據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)人才培養(yǎng)（含培訓(xùn)）的投資回報率只有美國企業(yè)10%20%,，華為等領(lǐng)先企業(yè)對人才的投資巨大,，因此必須要充分考慮加速提升人才培養(yǎng)的投資效益。

首先必須要做的一件事情就是員工能力的加速發(fā)展——職業(yè)生涯規(guī)劃?，F(xiàn)在是人本社會,，是賦能型的企業(yè)組織，所以我們要特別關(guān)注員工發(fā)展,。

華為是中國第一個引入“五級雙通道”任職資格體系的中國企業(yè)（注：現(xiàn)在是五級三通道,，增加了一個橫向職位類——項目管理）。

人才培養(yǎng)效率低下的問題出在哪里,？

我認為中國企業(yè)的人才培養(yǎng)陷入到兩大誤區(qū)——沒有做到“因材施教”和“學(xué)以致用”,。

如果學(xué)習(xí)方式不基于有效成長，不是基于為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的話,，我認為這種學(xué)習(xí)就是一種巨大的投資浪費,。

在華為，基礎(chǔ)知識培訓(xùn),、案例教學(xué)和行動學(xué)習(xí)都已經(jīng)不再是最有效的模式,，取而代之的是任正非所提倡的“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”。

華為培養(yǎng)出來的人才必須要具備直接“打勝仗”的能力,。華為全球化布局,，前方的“將軍級”人才如何復(fù)制？

華為是把那些最厲害的國家代表（前線負責(zé)人）召集在一起,，由他們來編教材,、當(dāng)老師,。

這些老師把培訓(xùn)課堂當(dāng)作“前敵作戰(zhàn)指揮部”，帶領(lǐng)學(xué)員進行全真的實戰(zhàn)學(xué)習(xí),。

3,、高效激勵——人才長效動力機制

事實上，有錢沒錢和激勵機制是否有效是完全不同的概念,。

很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有多少錢,，照樣可以吸引并激勵優(yōu)秀員工；而很多財大氣粗的企業(yè),，不恰當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵卻帶來負面效果,。

舉例來說，目前華為員工的收益是由工資,、獎金,、TUP分配和虛擬股收益四個部分構(gòu)成。2014年之前,，華為是三次分配,，沒有TUP。

過去十多年來,，虛擬受限股的實施,，階段性的解決了“為誰而戰(zhàn)”——長期利益共同體的問題。

但發(fā)展到今天,，它的副作用也越來越明顯——形成了龐大的食利者階層,，這些人躺著不干活只拿錢。

這時候怎么辦,？TUP分配的本質(zhì)是獎金的一種遞延分配,，主要分配給有卓越貢獻的年輕人,。

這樣一來就稀釋了“老八路”們虛擬股權(quán)分配的數(shù)額,，讓華為“以奮斗者為本”的核心價值觀得以兌現(xiàn)。

TUP實施以來,，除了激活部分“老人”之外,，最大的價值就是增強了華為吸引和保留優(yōu)秀年輕員工的能力，讓華為不會在互聯(lián)網(wǎng)新貴們的人才掠奪戰(zhàn)中失去人力資本優(yōu)勢,。

華為認為,，激勵的本質(zhì)是期望值管理——員工不是看薪酬數(shù)額的絕對值，而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距,。

貪婪是人的一種基本欲望,，華為在激勵方面最大的貢獻就是讓員工的期望值回歸理性。

那么,，華為是如何管理好員工期望值的呢,？

03.如何管理好員工期望值,？

首先，華為堅持設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)——其次就是在考核中兌現(xiàn) A占10% / B占40% / C占45% / D占5%的基本比例,。不能讓目標(biāo)容易達成,。

對A的要求是超越目標(biāo)，而目標(biāo)又具有挑戰(zhàn)性,。所以得A是很難的,，越往高層走越得不到A，華為有接近一半員工是考核結(jié)果C,。

剛開始考核的時候很多人會問,，為什么我干的這么好還是C呢？我說C是正常,。

他說不正常,，我說什么是正常？他說A是正常,，我說NO,，A是不正常的，A是超常,。

華為目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性很高,，也就意味著即使企業(yè)的目標(biāo)達成率是70%80%，總獎勵包也很大,。

一方面,，得B、得C的員工（占員工總數(shù)的85%左右）發(fā)現(xiàn)自己沒有完成目標(biāo),；另一方面,，卻發(fā)現(xiàn)自己拿的獎金還挺多。

這樣一來,，員工拿到錢的時候就會產(chǎn)生“負疚感”：老板對我們太好了,，我們干的不咋地，公司還給這么多的錢,，慚愧?。∶髂瓯仨毢煤酶?。

反觀大部分中國企業(yè),，目標(biāo)值定的低不說，考核得A的比例還很大,，由此造成許多員工誤認為自己干得“很棒”,，而企業(yè)給我兌現(xiàn)的太少。由此助長了人性中的“貪婪”一面,，這樣一來,，再多的錢也無法喂飽他們,。

總結(jié)下來，華為經(jīng)營人才的模式未必適合所有企業(yè),，但它的核心理念和操作方法,，可以給許多中國企業(yè)帶來借鑒。

讓中國企業(yè)把“價值創(chuàng)造——價值評價——價值分配”的人力資本增值循環(huán)做得更好,。

轉(zhuǎn)自喬諾之聲