格力電器：股東京海擔(dān)保減持4288萬股 占總股本0.71%

7月10日消息，格力電器發(fā)布公告稱,，公司于7月9日收到持股5%以上股東河北京海擔(dān)保投資有限公司（以下簡稱“京海擔(dān)?！保稖p持完畢通知書》,，截至2020年7月9日，京海擔(dān)保累計通過大宗交易的方式減持公司股份42,881,778股,，占公司總股本的0.71%,，本次減持計劃已實施完畢。

自2010年7月8日公司披露《簡式權(quán)益變動報告書》至本公告日,，京海擔(dān)保累計減持2.08% ,。

2020年6月20日，格力電器對外披露了《關(guān)于持股5%以上股東股份減持計劃的預(yù)披露公告》,，京海擔(dān)保擬以集中競價交易方式,、大宗交易方式或兩種方式相結(jié)合減持所持公司股份合計不超過42,881,778股，占本公司總股本的0.71%,，其中以大宗交易方式減持的起始日期不早于2020年6月22日,，以集中競價交易方式減持股份的期間為：自2020年7月16日起,，至2021年1月15日止,。

格力如何進一步破局？

格力電器多年的發(fā)展歷史可以看出：格力過去的成功,，一個靠高技術(shù),、高質(zhì)量的產(chǎn)品，一個是獨特,、強大的經(jīng)銷商銷售體系,。它們就像格力有力的左膀右臂，在激烈的市場搏殺中,，長期立于不敗之地,。

隨著市場環(huán)境的變化發(fā)展，原來的經(jīng)銷商銷售體系越來越不適應(yīng)市場環(huán)境,，如果該體系不進行變革,，不但會影響格力的發(fā)展，更會使原來依靠格力賺得盆滿缽滿的經(jīng)銷商越來越難以盈利,、甚至虧損,、消亡?？梢哉f幾乎所有行業(yè),，尤其是消費行業(yè)的經(jīng)銷商都將消失。B2B,、C2C,、B2C這些模式都將消失，唯有C2F永恒（消費者對工廠）,。

目前的格力已經(jīng)是一個強大的企業(yè),，在中國,、乃至世界都是一家能提供高技術(shù)、高質(zhì)量產(chǎn)品的家喻戶曉的家電企業(yè),，不再需要很多營銷人員向潛在客戶推銷格力的產(chǎn)品,。社會的發(fā)展，線上銷售模式的推廣和成熟,，從單純的網(wǎng)上商店到現(xiàn)在的“直播帶貨”,，以及中國物流服務(wù)的發(fā)展，不但可以使格力擁有低成本,、高效率的新營銷方式,，更重要的是還可以進行“按需定制，減少庫存”,。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈正在逆向打通,，消費開始決定生產(chǎn)。未來每件產(chǎn)品在生產(chǎn)之前,，都知道它的消費者是誰,。在“按需分配”實現(xiàn)之前，必須先實現(xiàn)“按需生產(chǎn)”,。一種社會新狀態(tài)正在形成：不是政府調(diào)節(jié),，而是消費者調(diào)節(jié)。

格力的經(jīng)銷商體系,，已經(jīng)成為龐大,、臃腫無法為市場創(chuàng)造多少價值，卻需要消耗很多資源的組織,。對于經(jīng)銷商來說,，數(shù)量龐大的銷售人員、數(shù)量眾多的實體門店成本,、以及經(jīng)銷商為了“銷售返點”可能多進貨造成的產(chǎn)品庫存,，造成原來的銷售體系不但不能為格力獲得相應(yīng)的客戶，還消耗的更多的資源——銷售人員需要工資,、門店需要高額租金,、無效庫存，這些成本都會反應(yīng)格力產(chǎn)品的終端價格上,。如果格力和經(jīng)銷商不進行銷售模式變革,，尤其未來開始面對中國家電市場存量市場時，高額的銷售成本,，顯然會成為格力的弱勢,，經(jīng)銷商的收益也會受到影響。

從今年上半年格力大力進行“直播帶貨”,，以及格力經(jīng)銷商組成的股東京海堅持格力股票來看,，格力和經(jīng)銷商都看到了需要變革銷售體系的需求,。但是與其他家電企業(yè)及其經(jīng)銷商相比，格力變革起來更加困難,，因為：第一,，格力和經(jīng)銷商是一個利益共同體而且經(jīng)銷商也是格力的大股東，這也是以前格力經(jīng)銷商努力推廣賣貨的原因,，既然關(guān)系緊密,，變革起來阻力就比較大；第二,，格力和經(jīng)銷商這個利益共同體這個組合,，在過去的家電市場，縱橫捭闔,、所向披比,，過去的成功容易成為思維定勢，變革的動力比較不足,；第三,，感情上難以割舍。畢竟曾經(jīng)在戰(zhàn)場上以命相托,、互相依靠的戰(zhàn)友,，現(xiàn)在要痛下殺手的進行變革，在情感是是難以接受的,。

所以，單純依靠格力和經(jīng)銷商這兩個當(dāng)時主體進行銷售變革,，變革的行動很可能時緩慢,、比徹底，即便他們都認(rèn)知到“不變革就沒有未來”,。這個需要第三方來推動,，督促，第三方包括媒體,、中小股東,、新進股東等原來成功系統(tǒng)關(guān)系不大且希望格力越來越好的人，當(dāng)然也包括目前入駐但尚未發(fā)生作用的大股東：珠海明駿投資合伙企業(yè),。

格力進行銷售模式變革的同時,，依然可以與原來的經(jīng)銷商形成利益共同體，但經(jīng)銷商的工作重心必須進行變革：第一,，變銷售人員為售后服務(wù)人員,，未來的市場會有“產(chǎn)品為王、銷售為王”時代轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)為王,、體驗為王”,，良好的售后服務(wù),，可以為客戶帶來滿意的購買、使用體驗,，為其再次消費和主動“口碑營銷”打下堅實的基礎(chǔ),。第二，大力縮減銷售門店數(shù)量,，降低經(jīng)銷商運營成本,，變“銷售中心”為“體驗中心”，這還可以減少產(chǎn)品的格力產(chǎn)品的“無效庫存”,。這樣一來,，格力及其經(jīng)銷商整體運營成為得到降低，可以為客戶提供更多價值,，從而在存量市場中依然就有競爭力,。當(dāng)然，有變革就會有犧牲,，是一個浴火重生的過程,，一些無法轉(zhuǎn)變觀念和學(xué)習(xí)新技能的銷售人員，一定會被淘汰的,。

格力接班人問題極有可能危機格力的生存,，這一點需要向平安學(xué)習(xí)。

近期平安不斷傳來人事變動的消息,，創(chuàng)始人馬明哲即日起辭去首席執(zhí)行官職務(wù),，但繼續(xù)擔(dān)任董事長。同時,，由2008年起擔(dān)任平安首席財務(wù)官（CFO）的姚波出任聯(lián)席首席執(zhí)行官（Co-CEO）,。姚波入局補缺已履新友邦保險的李源祥，與謝永林,、陳心潁同為聯(lián)席首席執(zhí)行官,。

至此，馬明哲名正言順放權(quán),，將CEO職權(quán)分予3位助手,。此舉固化了中國平安“1+3”最高管理架構(gòu)，即董事長+三位聯(lián)席首席執(zhí)行官的集體決策機制,。毋庸置疑沒有董明珠就沒有現(xiàn)在格力的成功,，一個高調(diào)、強勢的領(lǐng)導(dǎo),，很難培養(yǎng)出一個市場方向感敏銳,、決策果決的高管團隊和接班人。

文章來源： techweb，匯思行