近年來,，Costco越來越受中國互聯(lián)網(wǎng)公司的青睞,，甚至成為小米、拼多多等企業(yè)的楷模,。無論是打品質(zhì)牌戰(zhàn),，還是刷性價比，Costco的影子似乎無處不在,，儼然成為中國互聯(lián)網(wǎng)的風向標,。然而耐人尋味的是，Costco這位“百家代言”的出身卻是傳統(tǒng)零售,，那為何中國N多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)希望與它扯上裙帶關(guān)系,，這怪異的現(xiàn)象背后隱藏了怎樣的內(nèi)幕？

存貨周轉(zhuǎn)率

讓我們先來看Costco被中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)重點渲染的幾大優(yōu)勢：

首先看看性價比,，Costco的商品非常親民,，盡管毛利率定的很低，但Costco是本著薄利多銷的目的,。但這一法則并非放之四海而皆準,，因為Costco主攻的客戶群體是美國中產(chǎn)，所以對于國外的消費者來說,，Costco的商品價格非常接地氣,，但對于中國消費者來說，可能就不一定了,。

再看Costco的存貨周轉(zhuǎn)率,，由于Costco追求的是薄利多銷（大多數(shù)超市的選擇），那毛利率定的低的同時,，就要追求高的存貨周轉(zhuǎn)率,，這是線下零售固定的模式。打個比方,，同樣一批貨,，一周賣完跟半年賣完相比，前者充當了中轉(zhuǎn)站角色,，進來的貨馬上就清掉,，而后者則相當于一個展示臺或倉庫。很顯然,，成為大贏家的肯定是前者,，這也是Costco的核心戰(zhàn)略。

存貨周轉(zhuǎn)率的計算是用銷售成本/期初存貨與期末存貨的平均值。從Costco最近三年的年報來看,，在2017,、2016、2015年,，Costco的總銷售成本分別是1118.8億美元,、1019億美元、1010.7億美元,，對應的平均存貨分別是94億美元,、89.4億美元、86.8億美元,，而近三年的存貨周轉(zhuǎn)率就是11.9,、11.5、11.6（次）,，非常穩(wěn)定。

從以上數(shù)據(jù)來看,，Costco的存貨在一年里可以周轉(zhuǎn)近12次,，每個月都有新貨上架，舊貨銷空,，所以Costco的存貨周轉(zhuǎn)速度明顯比沃爾瑪,、高鑫零售、永輝等同行要高效,。正因為有了這個后盾,，Costco才有資本將毛利率控制得非常低，例如其近5年毛利率平均值僅為11.01%,，遠低于同行的平均水平,。

Costco的內(nèi)憂

由此可見，國內(nèi)眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正是為Costco低毛利率,、高周轉(zhuǎn)率的模式所深深地折服,，奉之為電商或新零售經(jīng)營之典范加以膜拜。然而在光鮮表象的背后,，現(xiàn)如今的Costco也內(nèi)憂重重,。

2017年，Costco總收入扣除銷售成本,、三大費用后的運營利潤是41.1億美元,，而會員費收入達28.5億美元，占運營利潤的69.3%,。經(jīng)進一步扣稅后,，Costco得到的凈利潤是26.8億美元，比28.5億美元的會費還低，這意味著Costco不僅沒賺錢,，還賠了夫人又折兵地白忙一年,，甚至其凈利潤全部都來自會員費。

這時候我們看看Costco的會員制度,，其分個人卡和企業(yè)卡,，兩者之間不能通用。2017年,，Costco的普通個人卡會員基數(shù)是3860萬人,，企業(yè)卡會員基數(shù)是1080萬，加起來總的付費會員是4940萬,。此外Costco還有一種免費的家庭卡,，會員人數(shù)達3910萬名，這是主卡持有者為家庭其他成員免費申請的另一張副卡,。

然而,，Costco平均每個付費會員在Costco的年度消費是2554美元，每個月是213美元,，GMV總額是1261.7億美元,。但由于Costco地理位置在市郊地區(qū)，并運行批量售賣的模式,，家庭消費者每半個月至一個月才光顧一次,，頻率并不高。

正因為如此,，從2008年到2017年,，這十年間Costco會費收入的年增速平均值僅為7.4%，而且并無額外的會員加入,，其更多的是普通卡會員升級為年費更高的行政卡,，另外會員費也略作提價，因此Costco在十年內(nèi)的GMV增速的平均值是6.69%,，增速比會費還要低,，可謂“金玉其外敗絮其中”。

盡管消費者對Costco會員身份還是有著一定的認可度,，但Costco的前景并不樂觀,。唯一可以聊以自慰的是，2017年美國市場Costco會員續(xù)費率是90%,，加拿大是87%,。除了省錢，貼心的退貨服務也是Costco推行會員制的吸引力之一,，但Costco根本無法擺脫外強中干的魔咒,。

照搬照抄不可行

盡管比起士多店或者雜貨鋪,，Costco的商品品牌更為標準化，減少了消費者售賣決策的時間成本,，但目前Costco的SKU大概在4000個上下,，與盒馬類似，比711多不了多少,，這意味著同類商品種類并不豐富,。由此可見，除了歐美,，其他國家的消費者并不一定會賣Costco的帳,，畢竟他們有更小群體的、個性化的,、更狹隘的選擇,。

目前Costco現(xiàn)在全球有746家店，但在歐洲除了英國有28家外,，其他歐盟區(qū)只有4家（西班牙2家,、冰島1家、法國1家）,，綜上所述,，其水土不服的原因不言而喻。

我們再回歸到中國互聯(lián)網(wǎng)公司的現(xiàn)狀,，盲目跟風“類Costco”模式其實是不明智的，畢竟這并不能僅僅局限于高性價比,，擁有強大競爭力的核心因素最終取決于對庫存,、運營等高效的管理能力。其次就是對選品的品控和提升服務優(yōu)勢,。再者,，一方水土孕育一方商業(yè)，更不能照搬照抄Costco模式,。

消費者的眼睛自然雪亮,，在未來，不少頭腦發(fā)熱的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對Costco的推崇也會隨著市場的實際走向而逐漸趨于理性心態(tài),。