傳統(tǒng)企業(yè)在向平臺轉(zhuǎn)型時不容忽視的3個要素

1,， Conditons：是否具備了做平臺轉(zhuǎn)型的條件？

轉(zhuǎn)型無非是出于兩個目的：轉(zhuǎn)存量為增量,，降低單位產(chǎn)品/服務(wù)成本,。平臺在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的背景下成為可能性，是因?yàn)槠髽I(yè)在達(dá)成這兩個目的的效率上更高了,。從我們常說的帶有垂直一體化特征的管道策略到帶有網(wǎng)絡(luò)化特征的平臺策略,，對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)來說,，管道策略做的好不好是平臺策略好不好的前提。因?yàn)槟阒挥猩疃攘私饬苏麠l產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個細(xì)節(jié)和問題,，才能深刻體會到哪里需要變革以及如何變革,，而不是人云亦云。你是產(chǎn)業(yè)的好玩家才能成為平臺的好玩家,。

對于起步就做平臺的創(chuàng)業(yè)公司而言,，轉(zhuǎn)型往往是戰(zhàn)略2.0階段的事。在戰(zhàn)略1.0階段,，其實(shí)還是先摸透產(chǎn)業(yè)的玩兒法,。將來你要么在B端鏈條做得透，要么在C端體驗(yàn)環(huán)節(jié)有野心,。面對B端，是做產(chǎn)業(yè)平臺的方向,。面對C端,，是做消費(fèi)平臺的方向。

所謂的存量,，就是你的資產(chǎn)優(yōu)勢和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢,。資產(chǎn)優(yōu)勢有兩種：固定資產(chǎn)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)（品牌資產(chǎn)）,。經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢則是你對產(chǎn)業(yè)的感覺,。轉(zhuǎn)存量為增量，不是針對庫存而言,，更不是讓企業(yè)去甩賣產(chǎn)品,，而是針對資產(chǎn)而言，要把企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的資產(chǎn)做出橫向開放,。

2,， Culture：是否做好了長期的文化變革？

長期的文化變革涉及到兩個方面：文化功能的改造和文化內(nèi)容的改造,。

任何一家管理水平高級的公司,，文化起到的都不是簡單的職能功能。很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)公司都設(shè)立有“文化中心”,，隸屬于總裁辦,，其職能很簡單：在公司墻頭上刷標(biāo)語，把老板的精神整理成紅頭文件,，做份內(nèi)刊,，辦個小報。職能部門的人不懂業(yè)務(wù),，業(yè)務(wù)部門的人看不上職能部門的人,，這是很多公司的常態(tài),，在一方面來講，就是職能部門的人像極了官僚,。這是創(chuàng)始人們文化尋求定型和落地的一般路徑,，長久以往，文化部門的人眼里只有創(chuàng)始人的意志,，而忽略了戰(zhàn)略的存在,。但事實(shí)上，創(chuàng)始人意志和公司戰(zhàn)略往往是分不開的,，一旦強(qiáng)行分裂,，就會造成如下后果：文化游離于戰(zhàn)略之外，成為了口號和標(biāo)語,，刷在了墻上,，卻沒有刻在員工的心里。

海爾的世紀(jì)大轉(zhuǎn)型為什么可以落地,，乃至成功,？有一個非常重要的因素并不被外人所知，就是做到了以文化統(tǒng)領(lǐng)行為,，同時把文化做為戰(zhàn)略的尺度,。張瑞敏十年前就說，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)的是人的觀念,。觀念就是文化的一部分,。

海爾在做轉(zhuǎn)型時，最頂層的設(shè)計是什么,？就是從“制造業(yè)文化”向“創(chuàng)業(yè)文化”轉(zhuǎn)變,，這是一對完全相反的概念。制造業(yè)文化追求的是精確,，創(chuàng)業(yè)文化追求的是包容,。而在我看來，從文化指向來看,，“制造業(yè)文化”其實(shí)是隸屬于“成功者文化”的,，保全市場成果就是勝利。

文化部門在這個時候做了什么事,？主動消解了自己的職能屬性,，轉(zhuǎn)“宣傳戰(zhàn)略”為“承接戰(zhàn)略”。海爾要做平臺化和創(chuàng)客化,，那文化部門就先讓自己成為一個產(chǎn)業(yè)平臺,，員工成為創(chuàng)客。這種質(zhì)變發(fā)生后,，員工的理解角度會發(fā)生180度轉(zhuǎn)變,，同時和海爾內(nèi)部其他業(yè)務(wù)部門發(fā)生了業(yè)務(wù)關(guān)系而不是職能關(guān)系,，就更容易把新的文化和新的戰(zhàn)略融合到一起。

文化創(chuàng)新和戰(zhàn)略創(chuàng)新,、管理創(chuàng)新其實(shí)是出于同等重要地位的,，甚至可以更高一些。平臺轉(zhuǎn)型對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)公司而言,，是另外一個世界,，文化內(nèi)容需要以“創(chuàng)新”為主，文化功能則需要和戰(zhàn)略進(jìn)行高度融合,。

3,， Integrated 整體思維

很多公司看到了互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會，但在操作時往往帶有很強(qiáng)的渠道氣質(zhì),。最大同小異的是單獨(dú)成立一個電商部門（或者投資一個電商平臺）,，事實(shí)證明這樣做的效果很差，比較著名的失敗案例有百麗,、萬達(dá),。我在《“鞋王”百麗失敗的轉(zhuǎn)型：用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略上的懶惰》寫到過，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在遭遇互聯(lián)網(wǎng)的沖擊時,，往往想到的是用電商去對抗電商。問題也往往發(fā)生在這里,。如果僅僅是把“電商”作為營銷渠道,，作為戰(zhàn)術(shù)防御的工具，就會忽略電商運(yùn)營的高成本和對整個供應(yīng)鏈管理水平的倒逼程度,。做此類轉(zhuǎn)型,，與其說是結(jié)構(gòu)革命，不如說是認(rèn)知革命,。

企業(yè)需要認(rèn)識到,，互聯(lián)網(wǎng)本身是具備平臺屬性的，一旦觸網(wǎng)就意味著有向平臺轉(zhuǎn)型的潛在目的,。網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)調(diào)動資源的能力更高,，也更立體化。你說你的供應(yīng)鏈好,，但是你如何把線上和線下的價格做到一致,，又如何把從配送到服務(wù)的體驗(yàn)做到一致，這根本就是在要求企業(yè)做出整體轉(zhuǎn)型,，而不是某一個業(yè)務(wù)板塊的轉(zhuǎn)型,。

從前要求企業(yè)做出資源垂直化的能力，現(xiàn)在要求做出資源網(wǎng)絡(luò)化的能力,。什么可以支持資源結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變,？新文化(300336,股吧),、新戰(zhàn)略、新組織結(jié)構(gòu),、新的KPI所有一切關(guān)乎運(yùn)營管理的指標(biāo)都要發(fā)生變化,。

這種變化是難以用“計劃“的方式實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)槊撾x了企業(yè)長久以來的生長范式,，如此便是奈特說的”不確定性”,。這就意味著好的結(jié)果和壞的結(jié)果出現(xiàn)的概率都很大，企業(yè)必須要有心理準(zhǔn)備,，即在轉(zhuǎn)型的前一兩年中會出現(xiàn)營業(yè)額增長乏力的情況,。這個時候，能反應(yīng)企業(yè)是否處于良性轉(zhuǎn)型過程中的財務(wù)指標(biāo)就是“利潤”,。因?yàn)檗D(zhuǎn)型的訴求之一就是提高利潤率,。一定要緊緊壓住利潤。

此外,，有一點(diǎn)非常非常重要,，就是一旦堅定了轉(zhuǎn)型的信念，就要相信它,。所謂沒有錯誤的戰(zhàn)略,，只有錯誤的執(zhí)行者。人要跟著目標(biāo)走,，而不是讓目標(biāo)跟著人走,。這對很多企業(yè)來說都是巨大的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)老臣離職就會被外界說成企業(yè)不近人情,。在轉(zhuǎn)型的路上,，要少聽外界說什么專注于自己腳下的路?！耙粚⒐Τ扇f骨枯”,，這是組織進(jìn)化鐵律，使命感比人情味重要得多,。

有了這個認(rèn)知,，就可以提高試錯帶寬。在轉(zhuǎn)型的大戰(zhàn)略下,，還會分成無數(shù)個中期戰(zhàn)略和近期戰(zhàn)略,。近期戰(zhàn)略階段是項目淘汰率最高的階段，這就像風(fēng)險投資,，10%的留存率就很不錯了,。沒有任何一個偉大戰(zhàn)略的達(dá)成是一蹴而就的，其過程往往是超出了設(shè)計者最開始的想象。把時間線拉長,，可以看到一條平穩(wěn)的增長線,，，但每一條線段背后,，都是大量試錯的疊加,。

戰(zhàn)略本身其實(shí)并不是答案，答案都在執(zhí)行過程中,。

更多內(nèi)容可參考我寫過的《中國的公司應(yīng)該如何避免在變革中死亡》,。